Regula esentiala in afaceri este sa nu pierdeti din priviri miscarile concurentilor. Castigarea luptei in fata concurentei porneste de la ideea ca nimeni nu poate fi puternic peste tot. Un manager atent gaseste intotdeauna un domeniu usor de cucerit cu mijloacele pe care le are la dispozitie.
Pont! Bazati-va pe informatii obtinute direct de la sursa, nu doar pe cercetarea de birou!
Surprinzator de multi directori de vanzari sau de marketing nu cunosc concurenta decat vag. Ceea ce cunosc despre concurenti provine mai ales din publicitatea facuta in mass-media, din eventualele oferte pe care le obtin si din ceea ce povestesc agentii de vanzari.
Pentru a intelege concurentii, este foarte important ca directorii sa aiba informatiile cat mai „de la sursa“. Trebuie deci sa vorbeasca personal cu clientii care folosesc produsele sau serviciile concurentilor, sa testeze (daca acest lucru este posibil in domeniul respectiv de activitate) modul cum vanzatorii concurentului abordeaza clientii, sa participe la evenimente la care participa si concurentii (targuri, simpozioane etc.), sa incerce sa cunoasca personal pe omologii lor de la concurenta pentru a sti ce personalitate au, ce calitati si ce defecte.
Pont! Identificati punctele tari ale concurentei!
Pentru a recunoaste adevaratele puncte tari ale concurentei, cel mai simplu mod este sa inversati rolurile:
* Ce s-ar intampla cu concurenta daca ar vinde produsele dvs. si dvs. pe ale lor?
* Ce s-ar intampla cu concurenta daca ar vinde la preturile dvs. si dvs. la ale lor?
* Ce s-ar intampla cu concurenta daca ar folosi metodele dvs. de promovare si dvs. pe ale lor?
* Ce s-ar intampla cu concurenta daca ar folosi reteaua dvs. de distributie si dvs. pe a lor?
* Ce s-ar intampla cu concurenta daca ar adopta metodele dvs. de finantare a clientilor si dvs. pe ale lor?
* Ce s-ar intampla cu concurentii daca ar reactiona la fel de rapid ca dvs. si dvs. la fel de rapid
ca ei?
Cum puteti descoperi pilonul subred pe care se sprijina taria concurentilor?
Pont! O idee larg raspandita este ca trebuie sa atacati in punctul slab al concurentului. Este ca si cum am spune ca pentru a invinge un tigru trebuie sa-l impuscati in coada.
Forta concurentului sta in punctele tari identificate mai sus. Fiecare punct tare trebuie sustinut prin actiuni si prin cheltuieli. Cum nimeni nu poate actiona peste tot sau cheltui oricat de mult, intotdeauna vor exista niste piloni subrezi pe care se sprijina taria concurentului sau niste portite deschise prin care puteti sa patrundeti.
Exemplu:
Unii producatori de cosmetice isi fac reclama puternica in publicatii si prin televiziune. Acest mod de a promova produsele este foarte scump si se potriveste bine cu distributia de masa (prin supermarketuri si hipermarketuri). Asta inseamna ca de obicei marjele la asemenea produse sunt foarte mici, deoarece concurenta intre produsele din supermarketuri este acerba.
Pentru un asemenea producator nu este deci rentabil sa detina un magazin specializat pe produse cosmetice, chiar daca fabrica intreaga gama, de la sampoane pana la farduri. Printr-un asemenea magazin ar avea vanzari mai mici decat prin raionul de cosmetice al unui supermarket sau hipermarket.
De asemenea, nu poate nici sa foloseasca metoda vanzarii prin agenti, deoarece din cantitatile relativ mici pe care le vinde un agent nu s-ar strange suficienti bani incat sa i se poata oferi un salariu satisfacator.
Asta face ca impotriva unui producator de cosmetice care isi poate permite bugete de publicitate mari si care lucreaza cu mari retele de distributie, alti producatori sa lupte deschizand magazine specializate (cu denumiri gen „centre de frumusete“ sau „clinici cosmetice“), cu personal inalt calificat si cu produse scumpe.
Sau pot adopta vanzarea unor produse scumpe prin agenti denumiti „consultanti“. Produsele vandute in acest mod nu sunt mai bune decat cele vandute prin supermarketuri (daca ne referim la producatorii mari, care au sisteme riguroase de testare si de asigurare a calitatii), dar par mai bune din varii motive cum ar fi:
1. Clientul alege un produs care chiar i se potriveste, datorita ajutorului pe care-l primeste de la personalul inalt calificat al magazinului sau din partea consultantului.
2. Clientul asociaza adesea un pret ridicat cu o calitate superioara.
3. Clientul asociaza produsul cu un statut social superior, deoarece in asemenea „clinici“ nu vin de obicei aceleasi persoane care pot fi intalnite in supermarketuri.
Rezultatul pe termen lung este ca asemenea firme acumuleaza suficiente resurse financiare ca sa-si apere afacerea (deschid noi magazine, isi largesc reteau de agenti si fac publicitate in mass-media vanzarii prin agenti).
In general, pentru a invinge concurentii trebuie sa actionati in asa fel incat ceea ce constituie punctul lor forte sa nu poata fi folosit impotriva dvs. (cum a fost cazul mai sus, cu un buget de publicitate important).
Exemplu:
Unii concurenti au acaparat deja rafturile marilor distribuitori gen supermarketuri si hipermarketuri. Din acest motiv este foarte greu sa patrundeti in aceste retele de distributie cu produsele dvs.
Ceea ce este important de inteles este ca nimeni nu ramane vesnic stapan pe locul din raft si ca marii distribuitori sunt foarte atrasi de rulajele mari.
Pont! Pentru ca produsul dvs. sa poata fi acceptat, trebuie sa aratati ca este cerut. Cei care lucreaza cu retelele de hipermarketuri sau supermarketuri devin prizonierii aceluiasi model de afaceri ca si marii producatori: trebuie sa vanda cu marje mici si sa se bazeze pe rulaje mari.
In plus, ei sunt obligati prin contract sa ofere marilor retele cele mai bune preturi. Asta ii face sa nu poata sa-si apere teritoriile care raman in afara ariei de acoperire a supermarketurilor si hipermarketurilor.
Consecinta importanta a acestei situatii este ca firma dvs. se va adresa distribuitorilor care sunt concurati de marile retele. Viteza de reactie este foarte importanta: in general, marii distribuitori ii elimina incet-incet pe cei mici, dar exista timp suficient, daca firma isi sincronizeaza bine actiunile, ca sa realizam un rulaj important prin distribuitorii mici, beneficiind si de marje mai bune.
In acest fel, firma dvs. poate arata marilor distribuitori ca produsele ei au cautare si a acumulat suficienti bani ca sa-si permita sa suporte costurile initiale ridicate pe care le presupune intrarea intr-un supermarket sau hipermarket.
Pont! Indiferent de resursele financiare sau materiale pe care le aveti la dispozitie, concurenta poate fi invinsa prin inteligenta si viteza de reactie.
Nimeni nu poate fi puternic peste tot si nici macar nu isi poate apara bine sursele puterii. Din aceasta cauza, daca intelegeti care sunt punctele cu adevarat tari ale concurentilor, puteti identifica zonele pe care acestia nu le acopera bine si in care ati putea deveni suficient de puternici.
marți, 7 septembrie 2010
Plan de succesiune in firma dvs.
Asigurarea suportului angajatilor in dezvoltarea cu succes a companiei prin elaborarea si implementarea unui plan real si eficient de succesiune a devenit un element de strategie in planificarea activitatii unei afaceri.
Planificarea succesiunii este o parte a procesului de pregatire a viitorului companiei. Pentru a avea succes in aceasta activitate trebuie sa pregatiti succesiunea nu doar pentru CEO-ul companiei, ci sa va ganditi la toate pozitiile si la toate persoanele-cheie.
Este foarte greu, daca nu aproape imposibil, sa promovati pe cineva cu succes daca nu aveti o alta persoana pregatita si capabila sa ocupe pozitia care ramane vacanta.
Pentru implementarea cu succes a unui plan de succesiune va trebui sa va raspundeti cel putin la urmatoarele intrebari:
• Care este directia de dezvoltare a companiei pe termen lung?
• Aveti un plan strategic efectiv dupa care sa va ghidati in urmarirea acestei directii?
• Care sunt zonele-cheie care necesita continuitate si dezvoltare permanenta a resurselor umane din companie?
• Care sunt persoanele-cheie pe care doriti sa le dezvoltati pentru viitor?
• Cum se incadreaza planul de succesiune in strategia generala a companiei?
• Va concentrati eforturile in zonele in care veniturile vor fi cele mai mari?
• Care este parcursul unei cariere in compania dvs. pe care ar trebui sa il urmeze cei mai talentati angajati?
• Aveti stabilita planificarea carierei pentru fiecare pozitie-cheie din companie in conformitate cu abilitatile si talentele oamenilor pe care ii aveti in vedere?
• Angajatii dvs. lucreaza in mod frecvent peste programul normal de lucru? Cat de mult depinde succesul activitatii companiei de munca suplimentara neplatita a lor?
• Ce faceti in situatia in care angajatii isi iau laptopul companiei pe perioada weekend-ului pentru a lucra si a pastra contactul cu locul de munca? Aprobati comportamentul lor, mai ales ca si dvs. faceti acelasi lucru?
• Va intrebati vreodata daca aveti cea mai potrivita cultura organizationala in companie?
• Ati intreprins vreodata pasi concreti in a sprijini angajatii dvs. sa obtina un echilibru intre viata profesionala si cea de familie?
Consecinte negative
Pe termen scurt, ignorarea acestor aspecte ar putea conduce la concluzia ca acest mod de activitate este productiv pentru companie. Pe termen lung, insa, veti avea de suportat multe consecinte negative:
- absente numeroase si din ce in ce mai frecvente ale angajatilor stresati sau bolnavi;
- cheltuieli costisitoare cu numirea si pregatirea altor angajati pentru inlocuirea celor absenti;
- stres si nopti nedormite pentru top management in incercarea de a gasi solutii de rezolvare a problemelor create de pierderea angajatilor-cheie.
Solutia consta in elaborarea unor planuri de succesiune si implementarea unei culturi organizationale care sa favorizeze realizarea unui echilibru intre viata profesionala si cea de familie.
Nu elaborati planificari de cariere “virtuale”, care nu tin cont de specificul companiei, nevoile reale si particularitatile angajatilor vizati pentru promovare.
Fiecare situatie de succesiune trebuie sa fie analizata si optimizata in functie de particularitatile si necesitatile companiei si ale fiecarui angajat in parte.
Planificare pro-activa
Planificarea succesiunii trebuie sa fie pro-activa: rotiti angajatii pe care intentionati sa ii avansati pe mai multe posturi pentru a fi pregatiti si a capata experienta inainte ca acestia sa fie necesari in postul respectiv.
In plus, este nevoie sa alocati timp suficient succesorilor sa se dezvolte. Nu trebuie sa le cereti sa invete toate responsabilitatile si activitatile peste noapte.
In elaborarea strategiilor pentru planurile de succesiune puteti avea diferite abordari, in functie de situatia existenta in compania dvs.:
Exemplu
S-ar putea sa fie suficient sa rotiti angajatii candidati la o succesiune de pe o pozitie pe alta pentru a le oferi o gama larga de experiente in scopul de a se pregati pentru a ocupa un post ramas vacant.
Sau s-ar putea sa fie nevoie de o implicare mult mai serioasa in selectarea departamentelor sau disciplinelor in care vor fi implicati angajatii pentru pregatirea lor in vederea ocuparii unor noi pozitii.
In unele cazuri, pregatirea si promovarea unui angajat pe o anumita pozitie depinde in proportie foarte mare de cultura organizationala si de procesele existente in companie.
In alte cazuri, deciziile privind modalitatea in care se realizeaza succesiunea depind si de capabilitatile si competentele angajatilor candidati, nu doar de structura si procesele existente in companie.
Planificarea trebuie revizuita cel putin o data pe an si chiar mai des, in functie de realitate care este in continua schimbare.
Planificarea succesiunii este o parte a procesului de pregatire a viitorului companiei. Pentru a avea succes in aceasta activitate trebuie sa pregatiti succesiunea nu doar pentru CEO-ul companiei, ci sa va ganditi la toate pozitiile si la toate persoanele-cheie.
Este foarte greu, daca nu aproape imposibil, sa promovati pe cineva cu succes daca nu aveti o alta persoana pregatita si capabila sa ocupe pozitia care ramane vacanta.
Pentru implementarea cu succes a unui plan de succesiune va trebui sa va raspundeti cel putin la urmatoarele intrebari:
• Care este directia de dezvoltare a companiei pe termen lung?
• Aveti un plan strategic efectiv dupa care sa va ghidati in urmarirea acestei directii?
• Care sunt zonele-cheie care necesita continuitate si dezvoltare permanenta a resurselor umane din companie?
• Care sunt persoanele-cheie pe care doriti sa le dezvoltati pentru viitor?
• Cum se incadreaza planul de succesiune in strategia generala a companiei?
• Va concentrati eforturile in zonele in care veniturile vor fi cele mai mari?
• Care este parcursul unei cariere in compania dvs. pe care ar trebui sa il urmeze cei mai talentati angajati?
• Aveti stabilita planificarea carierei pentru fiecare pozitie-cheie din companie in conformitate cu abilitatile si talentele oamenilor pe care ii aveti in vedere?
• Angajatii dvs. lucreaza in mod frecvent peste programul normal de lucru? Cat de mult depinde succesul activitatii companiei de munca suplimentara neplatita a lor?
• Ce faceti in situatia in care angajatii isi iau laptopul companiei pe perioada weekend-ului pentru a lucra si a pastra contactul cu locul de munca? Aprobati comportamentul lor, mai ales ca si dvs. faceti acelasi lucru?
• Va intrebati vreodata daca aveti cea mai potrivita cultura organizationala in companie?
• Ati intreprins vreodata pasi concreti in a sprijini angajatii dvs. sa obtina un echilibru intre viata profesionala si cea de familie?
Consecinte negative
Pe termen scurt, ignorarea acestor aspecte ar putea conduce la concluzia ca acest mod de activitate este productiv pentru companie. Pe termen lung, insa, veti avea de suportat multe consecinte negative:
- absente numeroase si din ce in ce mai frecvente ale angajatilor stresati sau bolnavi;
- cheltuieli costisitoare cu numirea si pregatirea altor angajati pentru inlocuirea celor absenti;
- stres si nopti nedormite pentru top management in incercarea de a gasi solutii de rezolvare a problemelor create de pierderea angajatilor-cheie.
Solutia consta in elaborarea unor planuri de succesiune si implementarea unei culturi organizationale care sa favorizeze realizarea unui echilibru intre viata profesionala si cea de familie.
Nu elaborati planificari de cariere “virtuale”, care nu tin cont de specificul companiei, nevoile reale si particularitatile angajatilor vizati pentru promovare.
Fiecare situatie de succesiune trebuie sa fie analizata si optimizata in functie de particularitatile si necesitatile companiei si ale fiecarui angajat in parte.
Planificare pro-activa
Planificarea succesiunii trebuie sa fie pro-activa: rotiti angajatii pe care intentionati sa ii avansati pe mai multe posturi pentru a fi pregatiti si a capata experienta inainte ca acestia sa fie necesari in postul respectiv.
In plus, este nevoie sa alocati timp suficient succesorilor sa se dezvolte. Nu trebuie sa le cereti sa invete toate responsabilitatile si activitatile peste noapte.
In elaborarea strategiilor pentru planurile de succesiune puteti avea diferite abordari, in functie de situatia existenta in compania dvs.:
Exemplu
S-ar putea sa fie suficient sa rotiti angajatii candidati la o succesiune de pe o pozitie pe alta pentru a le oferi o gama larga de experiente in scopul de a se pregati pentru a ocupa un post ramas vacant.
Sau s-ar putea sa fie nevoie de o implicare mult mai serioasa in selectarea departamentelor sau disciplinelor in care vor fi implicati angajatii pentru pregatirea lor in vederea ocuparii unor noi pozitii.
In unele cazuri, pregatirea si promovarea unui angajat pe o anumita pozitie depinde in proportie foarte mare de cultura organizationala si de procesele existente in companie.
In alte cazuri, deciziile privind modalitatea in care se realizeaza succesiunea depind si de capabilitatile si competentele angajatilor candidati, nu doar de structura si procesele existente in companie.
Planificarea trebuie revizuita cel putin o data pe an si chiar mai des, in functie de realitate care este in continua schimbare.
Abonați-vă la:
Postări (Atom)